罷工事件凸顯了很多類(lèi)似的企業(yè)內部糾紛背后存在這樣一個(gè)常見(jiàn)、簡(jiǎn)單又往往處理不好的問(wèn)題——企業(yè)員工心理管理滯后。從員工“心理罷工（亦稱(chēng)隱性罷工）”轉化為“罷工事件（即顯性罷工）”并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程。“心理罷工”指的是員工對個(gè)人工作積極性和主動(dòng)性的有意放棄，只做他們不得不完成的工作。而對其他工作，就算表面上不拒絕，但至少在內心中感到厭煩，一拖再拖，直到不能拖時(shí)才勉強去做。通俗點(diǎn)講也就是“磨洋工現象”。員工通過(guò)心理罷工這種情緒向企業(yè)傳遞不滿(mǎn)，期待企業(yè)管理層能夠以此覺(jué)察到自身積壓已久的工作抱怨，從而得到重視和關(guān)注，從組織層面改進(jìn)工作做法。

事實(shí)上，每一個(gè)抱怨背后，都有員工積極的心理動(dòng)機在其中，諸如：1、希望領(lǐng)導對員工一視同仁，而非個(gè)別對待；2、對規定執行獎懲分明，而非形同虛設，更不要朝令夕改；3、分工明確且公平，而非把所有工作重擔全壓在業(yè)務(wù)能手身上卻忽略給予業(yè)務(wù)能力一般的員工必要的激勵和幫助；4、對員工工作以外的生活上多一些關(guān)心，對員工職業(yè)發(fā)展給予一定支持；5、接受下屬合理化的建議，而非在出現問(wèn)題時(shí)忙于追責忽視經(jīng)驗吸??；6、工作流程更合理，避免冗繁的工作環(huán)節，提高工作效率。

“心理罷工”對企業(yè)的危害自然也是極其巨大的。表現在以下五方面：1、員工本人工作積極性減退、主動(dòng)性下降、心理彈性喪失亦或是稱(chēng)之為耐壓指數下滑，習慣了簡(jiǎn)單機械的工作，對于復雜有挑戰的工作會(huì )有怨言，從而以逃避、拒絕接受來(lái)應對。2、將員工的創(chuàng )造性扼殺在萌芽之中。習慣了按規定做事，多一點(diǎn)都叫苦連天，自然不愿意花功夫在思考產(chǎn)品如何創(chuàng )新、項目如何優(yōu)化。3、破壞團隊工作氛圍。如果團隊中超過(guò)半數以上員工“心理罷工”，那么，試想一下對先期表現積極的員工也會(huì )形成一種負面沖擊，干多干少都一樣，自然樂(lè )于隨大溜偷懶。4、企業(yè)人才流失與短缺，原先三個(gè)人的工作量現在五個(gè)人仍不能高質(zhì)量完成，對于企業(yè)人力成本而言必然會(huì )造成莫大的浪費。5、影響新員工士氣。“聰明”的新員工很快會(huì )發(fā)現企業(yè)整體偏慢的工作節奏基調，就會(huì )受“心理罷工”員工同化?？梢?jiàn)，如果企業(yè)管理層未能看到員工潛在的抱怨，缺乏想方設法與員工共同解決問(wèn)題的行動(dòng)，該將有面對多大的損失。

如果企業(yè)一直對員工心理罷工視而不見(jiàn)，就會(huì )上演罷工事件。而事件激發(fā)的導火索，很可能僅是微不足道的一件小事，但可以明確的是，企業(yè)已與員工心理上存在了巨大的鴻溝。管理層對員工的心理狀況掌握太少，員工與企業(yè)之間缺乏有效的溝通橋梁，都是罷工事件的上演的主要因素。預防重于解決。但就本次罷工事件，李旭博士指出，企業(yè)首先應注重員工心理訴求，積極、正面回應，避免員工負面情緒的進(jìn)一步發(fā)酵，擴散。其次，在員工中設立有促進(jìn)上下級溝通和反饋的角色，幫助疏導不良情緒和上傳必要的信息。再次，企業(yè)管理層應學(xué)習積極的視角，學(xué)習在溝通中解決問(wèn)題，激進(jìn)或漠視的態(tài)度，都只會(huì )員工心理造成傷害。