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大品牌欺負，逼迫式壓貨，大經(jīng)銷(xiāo)商只能這樣挽回利潤！

2018-11-29 10:21:37
來(lái)源：網(wǎng)絡(luò )
編輯：佚名
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許多廠(chǎng)家強調的“轉型”，不過(guò)是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來(lái)“逼迫”的路子。
所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴(lài)；
“費用逼迫”可能短時(shí)間內壓出了銷(xiāo)量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì )越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)和庫存這對矛盾，直到崩盤(pán)。
看著(zhù)越來(lái)越糟糕的數據，老張越來(lái)越膽戰心驚。

老張是某著(zhù)名家具品牌的經(jīng)銷(xiāo)商，在別人看來(lái)，在省會(huì )中心地帶，擁有數千平方米大院自有產(chǎn)權，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車(chē)，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。
可事實(shí)上，老張從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2017年下半年，算完人力成本和市場(chǎng)成本，每月七八百萬(wàn)元銷(xiāo)售額，利潤不足10萬(wàn)元！
這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本！起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢(qián)，不是廠(chǎng)家的裝卸工是什么！
與老張一樣，這家企業(yè)的多數客戶(hù)，正面臨著(zhù)一個(gè)普遍難題：銷(xiāo)售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損？
但即便如此，2018年來(lái)自廠(chǎng)家的巨大增長(cháng)壓力依舊沒(méi)有放松的跡象。

終于，在看到鄰省省會(huì )經(jīng)銷(xiāo)商老劉與企業(yè)“友誼的小船說(shuō)翻就翻”之后，老張堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠(chǎng)家的大區級標桿客戶(hù)，配合好，執行強，可因為連著(zhù)幾個(gè)月壓貨都沒(méi)有完成任務(wù)，就被廠(chǎng)家拆分了，這讓老張感到刺骨的寒意。

拿逼迫保增長(cháng)，前提是不能過(guò)度損害經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間
在經(jīng)濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長(cháng)模式，和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。
而大多數營(yíng)銷(xiāo)管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來(lái)，而經(jīng)銷(xiāo)商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點(diǎn)。
至于許多廠(chǎng)家強調的“轉型”，不過(guò)是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來(lái)“逼迫”的路子。拿老張的遭遇來(lái)說(shuō)，所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴(lài)；
再看“費用逼迫”，可能短時(shí)間內壓出了銷(xiāo)量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì )越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)和庫存這對矛盾，直到崩盤(pán)。
老張放棄代理時(shí)，企業(yè)還說(shuō)：“我們企業(yè)2017年增長(cháng)率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意？這樣的品牌？再堅持一下，把市場(chǎng)基礎做好了，那還不是數錢(qián)數到手軟？”
可是企業(yè)完全搞錯了。問(wèn)題不是它品牌力有多強，不是增長(cháng)率還在高位運行，而是這種增長(cháng)模式是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷(xiāo)商利潤空間為代價(jià)的，是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的，而這注定不會(huì )長(cháng)久。
面對大品牌持續性、高強度壓貨，經(jīng)銷(xiāo)商如何拯救利潤？

1．要多元化經(jīng)營(yíng)，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里
像老張那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇，但前提是，你得有退路。
如果像老劉那樣，為了迎合廠(chǎng)家，自己自廢武功，踢掉其他同類(lèi)品牌，專(zhuān)心搞什么“專(zhuān)營(yíng)”代理商，搞什么終端品牌“專(zhuān)營(yíng)”店，那只會(huì )成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，到最后，只能被迫接受廠(chǎng)家設計。
經(jīng)銷(xiāo)商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過(guò)度侵蝕自己及渠道利潤來(lái)獲得增長(cháng)？哪些品牌牌子、利潤都不錯？
在此之下，還要考慮品牌內部產(chǎn)品群定位構建，哪些是跑量性產(chǎn)品？哪些是高毛利產(chǎn)品？哪些是狙擊性產(chǎn)品？
經(jīng)銷(xiāo)商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結構思想，經(jīng)銷(xiāo)商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險能力。
只有多元化設計，才能有效對沖廠(chǎng)家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險。

2．聚焦渠道分類(lèi)管理建設，不要“貪多求全”
對家具企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)店率是考核經(jīng)銷(xiāo)商的一個(gè)極有用手段。你說(shuō)任務(wù)高，我就檢查開(kāi)店率，如果開(kāi)店率低，說(shuō)明市場(chǎng)空間還很大嘛！
如果開(kāi)店率符合標準，那么單店庫存夠嗎？能不能和行業(yè)老大看齊？甚至會(huì )說(shuō)，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能發(fā)展？
但問(wèn)題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開(kāi)業(yè)，或人流量不足，或為獲得銷(xiāo)售費用而過(guò)度囤貨，或不適合該類(lèi)產(chǎn)品售賣(mài)，等等。
不顧這些門(mén)店消化能力，“貪多求全”，“過(guò)度開(kāi)店”，只會(huì )是開(kāi)店量、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺(jué)中，經(jīng)銷(xiāo)商便遭受了隱性虧損。
因此，經(jīng)銷(xiāo)商應和廠(chǎng)家確定符合地區經(jīng)濟環(huán)境的“有效開(kāi)店率”界定，不能不管什么終端，只要還有市場(chǎng)空間就去開(kāi)店，要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度發(fā)展。

3．經(jīng)銷(xiāo)商要管好自己的倉庫，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數量變化
很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷(xiāo)商的倉庫當作自己的倉庫，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商同意，直接替經(jīng)銷(xiāo)商下單，或者是強行配貨。
這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。
為了完成任務(wù)，結果把公司的庫存變成了經(jīng)銷(xiāo)商的庫存，把區域不適銷(xiāo)的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷(xiāo)商的庫存。
經(jīng)銷(xiāo)商要管好自己的倉庫，對不同產(chǎn)品的走勢、動(dòng)銷(xiāo)、庫存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權拱手讓人，要關(guān)注庫內產(chǎn)品的月庫存周轉率和月產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)率，用價(jià)值變化和數量變化判斷，來(lái)減少自己面臨的庫存風(fēng)險。
這樣，在廠(chǎng)家不合理配貨時(shí)，才能有理有據予以反擊。

4．優(yōu)化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出
經(jīng)銷(xiāo)商要對管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節和渠道建設上要導入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。
拿A廠(chǎng)家要求的配送員工資改革來(lái)說(shuō)，該方案設定了基本工資、品項工資、市場(chǎng)基礎建設工資和銷(xiāo)量提成工資，而且限定人員只能是專(zhuān)職配送員。
老張這個(gè)省會(huì )城市，基本工資每人3000元，一輛車(chē)兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車(chē)要多增加近5萬(wàn)元銷(xiāo)售收入，才能對沖基本工資的成本支出”。
再加上運營(yíng)成本不能被其他品牌分攤的“專(zhuān)車(chē)專(zhuān)送”，以及其他細分考核和產(chǎn)品提成，運營(yíng)成本十分巨大。
因此，在渠道越來(lái)越飽和的背景下，當廠(chǎng)家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤。

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